对本土与海归两份样本解读：创业者是怎样炼成的(3)

在第一笔投资和第二笔投资之间

比起来，Michael的第一笔融资要轻松许多。对于一些财经记者来说，好像前一天他还在作为每三代VC的一个代表在大谈投资方向，第二天自己就成了Founder、CEO。

由于有VC的背景和资历，Michael创业初期的核心问题是找到合适的项目。在eSamsung的时候，由于经常去韩国考察项目，Michael感觉韩国的网络游戏很发达，韩国的增值服务业很有市场，于是他感觉自己创业的时机到了，所以有了下定决心出来创业的打算，虽然当时手头上没有什么具体的项目，对国内的市场也不是很了解，但是，直觉告诉他，他认为目前宽带运营业务会在中国有广阔的市场，于是，经过筹划，他与其它几个股东一起说服美国的一家风险投资公司成立了现有的公司，也就是普视天润威泰有限公司。遵循海归圈的风尚，他通常称自己的公司为TOPRUN。

但是，虽然有风险投资，Michael和他的几个同学股东也是出了钱的。用他的话说：你自己都不承担风险，谁信任你、敢跟你玩?

这里的风险就在于：一份听起来可行的商业计划是否真正可行，还有待运营的考验。这其中有市场判断的因素，但也有管理和营销能力的影响。只拿到一笔投资，没多久就关门大吉的公司比比皆是。所以能不能拿到第二期投资，是判断一个新项目能否真正成功的重要标准。

Michael决定来个大手笔给投行看看。他的目标是与河北网通的合作，前期是一个价值几百万的业务平台系统的销售。在网通这样的企业周围，Michael的竞争对手都是在业界大名鼎鼎的巨无霸级设备供应商，像TOPRUN这样的新公司和小公司通常是得不到信任和机会的，即使他们的产品并不比别人差。Michael必须以非常之道赢得巨人们的信任和尊重。

需要介绍一下的是，Michael还是京城中一个海归圈子的活跃的组织者。每个月，他都要组织熟识的海归们小聚一下。通报一下彼此的近况，交换对各种问题的看法。有时候，他们也请一些美国的著名人士来中国交流——比如菲利普•科特勒——来客当然也免不了首先要出席一下小圈子的聚会。TOPRUN的投资人在美国是属于华盛顿州的企业，而美国向来有政府首脑为企业拉订单的传统。2004年9月，他居然请来美国华盛顿州州长骆家辉(Gary Locke)作为嘉宾出席他们与河北网通合作的签约仪式，连信息产业部也派出电子信息产品管理司司长张琪作陪。而在新闻报道中，这一项目就是自我国开放电信增值业务市场以来，中国与美国之间的规模最大的一次电信增值业务战略合作。骆家辉来华是Michael的圈子一手促成的，回过头看，在与网通漫长的业务谈判中，一旦合作成功骆家辉将会出席签约的消息一定极大地提升了Michael和他的TOPRUN的形像和信用度。

有了在河北的成功，Michael终于可以有板有眼地筹划着将这种合作模式向天津、山东、云南等地复制，当然也开始准备着同美国人谈下一轮投资了。

Michael在第一轮融资与第二轮融资之间的努力，是将一种业界相对成熟的产品和运营模式在强手如林的竞争中成功推销出去，核心在于争取客户;而刘锋的“网络百宝箱”所提供的虽然也都是成熟的互联网应用服务，但由这些服务所集成的新产品却没有现成的营销渠道和模式可以参考。拿到投资后一年运营下来，他平淡地说自己下的功夫就在于“把生意做成真的”。

怎么说呢?一份完整的商业计划，当然要包括对于投入产出的损益估测，而对于一种新的产品来说，再完美的运营方案也只能基于创始人的主观判断。仅有一个创造性的想法是不够的，还要通过成熟高效的营销体系加以实现，这才是真正的“生意”。整个2006年，刘锋的最大收获就是确立新产品的销售政策和营销体系。

一开始，刘锋也尝试过自己建立一支销售队伍，但几轮活动下来，投入产出的差别很大，无法找到一个SALES对于市场应有的“感觉”。随后他改变策略，从最初“像电信局卖电话机一样卖‘网络百宝箱’”的理念出发，他同几个省的电信运营商合作，在公司直接销售之外，加入“嵌入式营销”的策略。“网络百宝箱”的客户肯定也是电信运营商的宽带客户，刘锋希望通过与他们的合作，在卖宽带的同时推销自己的产品。从理论上讲，这种模式是可行的。但各省合作后反馈回来的结果又是相去天渊。经过反思，刘锋认识到，宽带与“网络百宝箱”这两种产品，虽然客户存在很大交集，但对销售员的技能要求是不同的。像广东电信这样的公司，有一支富有经验的销售队伍，所以合作的结果就很理想;但更多省份的情况是，宽带照卖，而合作产品的销售却没什么动静。

虽然结果还不太理想，但刘锋这回认定，“嵌入式营销”是公司可以长久执行的销售策略。他想到了清华同方：PC销售员的素质完全可以满足“网络百宝箱”的专业需求，而同方的销售队伍所面对的中小企业团购客户恰好也是自己产品的诉求对像。

“去年公司一年亏损，”刘锋说，“就是因为销售成本太高了。”这回找准确方向，立刻调整政策。与同方的合作确定后，公司裁减了销售人员，销售部门的职能从直接销售变为对合作渠道与合作伙伴的服务和监控。销售成本一下来，报表马上就好看了。

“上个月我已经收支平衡。”刘锋的脸上浮出笑容。

“一个新公司，实现收支平衡很不容易吗?”

“仅仅为了平衡而平衡倒不难，不花钱也不作事就行了。我们是在公司正常运营状态下实现的收支平衡，并且已经很确定地看到了短期内赢利的可能和空间。”停了一下，刘锋又补充说：“有很多国外的资金看好我们的产品，最近我们还要到上海还VC见面。这回再谈，我心里就比第一回有谱多了。”

充满激情的Founder与小心翼翼的CEO

最早为采访的事给Michael打电话，他的第一反应竟是忙不迭地推辞。见了面，他解释说：“我想等一下再完成几个大的市场行动以后宣传，公司时间不长，说得太多我怕圈子里的朋友们觉得我做事不踏实。”一副心虚的样子。我赶紧宽慰他，说我们正在做的是中国第一次创业者生态调查，主要不是你的公司，而是谈你自己创业的经历和感受，给有志青年们作个参考。不用怕夸，还不见得就一定说你好话。

这样Michael才坐下来接受采访。在公司网站所列的简介中，Michael的职务有两个：Founder、CEO。谈话中有趣的一点是，每当他作为Founder谈起公司理念和前景，总是豪情万丈，嗓门也不知不觉地高起来;而一说起最初他那几个共同出资的海归同学，一副心虚的CEO的模样又显露出来：“哥儿几个一块儿出钱，信任我让我来打理，做不好，我对得起谁?”一个下午，他的语境始终在Founder与CEO之间转换，真是不辜负个人简介中列出的这两个头衔。

平心而论，充满激情的愿景与平实的工作作风，这确实是一个创业者不可或缺的两面。面对事业，他们是创业者;面对投资人，他们又是CEO。与刘锋的谈话也让我有同样的感受。他对市场判断所具有的前瞻性令人惊奇，仿佛这是一个一直在向前看的人;而谈起执行层面的事务又能做到巨细靡遗，这时候你才了解到，原来这个热爱前瞻的人始终不曾忽略眼下的立足之点。

采访结束，我和刘锋约摄影的时间，说到时候我们的摄影记者来拍照，你事先可以准备一下，设计设计形象。

“衣服就不用换了，”刘锋笑着说：“创业者就是这个模样，一打扮就不像了。”